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关于企业招聘难及人才流失率高的问题与对策

关于企业招聘难及人才流失率高的问题与对策


一、行业因素

影响企业人才招聘的行业因素很多,但企业所处什么行业是既定的,无论它对企业招聘产生了什么样影响,都只能用企业因素去因势利导,在此谨以办公家具为例,略作分析:

其实包括所有行业在内,多数企业都是:不管自己招聘难不难,用留人才存在问题与否,在对于人才问题上都很被动,并且被动情况下,还在选自己喜欢的,这些无疑等于自己将自己的选择面给缩窄。

行业是既定的事实,企业通常改变不了什么。短期看,一方面可以研究同行内做得比较优秀的企业是怎么做的,效仿并超过之;另外也可以通过挖角、内部推荐等方式弥补公开招聘的缺。

但长期看,则关键在于企业自身,一方面企业要善于利用行业销售难度偏高的挑战性激励员工,另外,薪酬、职业生涯规划、教育培训一定要跟的上,再就是通过各种方式降低销售难度,而最关键的还是品牌建设,当客户认同、信赖企业的品牌了,那不仅是知名度的问题,同时也意味着销售难度的降低,这些综合因素会对业内业外的潜在人才形成一种吸引力,这样的话企业的人才问题才有可能得到解决。

 

二、企业因素

1、人才市场现场招聘投简历少

原因:(1)、准备因素:企业宣传品、招聘物品等

     (2)、招聘人员因素:人员少、缺乏亲和力、影响力、煽动性及主动沟通意识等

     (3)、现场氛围因素:准备问题、招聘人员素养与经验问题

     (4)、招聘渠道因素:招聘地点、招聘时间、招聘位置

建议:(1)、做好招聘准备:提前做好招聘计划,企业宣传品及招聘物品事先备齐。

     (2)、人员2人以上,选择亲和力较强,具备一定影响力与煽动性,并且能够客观看问题的;最好有一位管理层在场,注意男女搭配。

     (3)、招聘现场保持站立姿势迎接每位问询者,最少也要轮流站立;问询的人少时,则可以有人主动出击,介绍公司及招聘情况;问询人多时,除了招呼好问询者,同时可以留一人关注周边状态,只要有人留意这边,立刻递上一份宣传品。

     (4)、根据招聘人才特质,选择针对性较强的招聘场所及时间;招聘摊位上下差不了太多钱,最好选择一处较好的位置,这点不仅有现场地利因素,同时,有很多人也会据此揣摩企业文化的。

 

2、招聘广告回应少

原因:(1)、媒体因素:招聘媒体覆盖面窄、不具针对性或可信度低    

     (2)、文案因素:企业介绍、职务说明、联系方式

     (3)、版面因素:版副大小、发布位置、创意

     (4)、招聘方式因素:中小企业多数面试形式是一对一的面试,这样在时间、精力等各方面因素的压力下,面试前则必须有一个简历筛选的过程,在这个过程中,虽然每家各自标准、原则不同,但首先中小企业有专业人力资源的少,其次,这明显是在相马,别说非专业人士,就是专业人士也不敢说看人一看一个准,就更别说没看到人光看简历了.这种相马的简历筛选原则加上一对一的面试,导致企业最终都是在招聘自己喜欢的人才.而企业经营过程中,最重要的是理念、目标的统一,历史的经验告诉我们,我们喜欢的未必就都喜欢我们,反到是喜欢我们的更容易融入我们。就此而论,这种只招自己喜欢的,而不注重是否喜欢自己的招聘方式,在未来的团队建设过程中注定要更难以凝聚、统一。

建议:(1)、选择本区域内主流招聘渠道,或者较有影响力的网络招聘

     (2)、企业最好有专业的企划或文案工作者,求职者欲了解一家公司时不仅在于招聘内容是否具有吸引力,同时也可能关注公司网站及其它信息,尽量避免不必要的细节麻烦。

     (3)、通过其它方式提升招聘效率,压缩招聘频率。

     (4)、完善招聘体系,采取公开、统一面试,赛马而不相马。

 

3、通知面试后,实际参加面试者少

原因:(1)、招聘过程中给填表人员留下的印象不够深刻,或有负面因素

     (2)、公司没有网站或网站建设太差

     (3)、有人传播公司负面信息

     (4)、公司地理位置不好、交通不方便

建议:(1)、完善招聘流程,选用适合的招聘人员

     (2)、电话通知后,加一条乘车路新短信类祝福短信

     (3)、平常做好离职管理、善待每次面试没通过的求职人员,注重公众形象。

     (4)、适当考虑解决食宿或交通问题

 

4、常有面试通过后流失现象

原因:(1)、公司以为来面试就一定是想加入公司,于是忽略了求职人员的某些细微感受

     (2)、公司面试流程不够科学、合理

     (3)、面试过程中,公司所展示出的企业文化与氛围不被面试者认可

     (4)、面试人员介绍的某些信息或其自身的言行举止引起面试人员反感

建议:(1)、面试过程,是公司与人才双方互相选择的过程,公司更该做的是展示自己、观察面试者,尽量尽到地主之谊。而不是仅仅给到每位面试者一个冷板凳及漫长的等待……

     (2)、设计科学、合理的面试流程,并形成习惯

     (3)、缩短面试时间,避免面试者独自等待时间太长;安排专人象对待客人一样招呼面试者,比如倒水、递资料、提供午餐等;

     (4)、专人面试,结合面试流程需求做好前期准备

     (5)、面试结束,给每位面试者发一条感谢、欢迎、祝福类短信。

 

5、到岗后,1——3个月内流失率高

原因:(1)、家族企业,并且气味太浓

     (2)、公司内部有传播负面消息的人

     (3)、公司有论资排辈,排斥新人的文化

     (4)、公司薪酬结构与职业生涯规划有问题

     (5)、老板或高层对老员工不好

     (6)、公司不按时开资,罚高于赏

建议:
     (1)、家族企业如果能不公开关系是最好了,另外,作为老板的一定要能做的到“对事不对人”并形成一种文化,如果想照顾某位亲属,而该亲属在公司内部又不能产生正面积极作用,甚至还有负面因子,那么与其影响整个公司,还不如干给他钱,什么也不用他做。

     (2)、公司在反省传播负面消息的原因的同时,应尽早解决或辞退这样的不利因子。

     (3)、薪资结构扁平化及缺乏职业生涯规划的企业,老员工越多,论资排辈、排斥新人现象就可能越严重,调整分配原则,适宜进行绩效考核是最根本的解决思路。

     (4)、这点与上面一点属同一根源,只不过上面是现象症状,而这一点是问题症状,解决思路同上。

     (5)、老板自身因素还是得由其自己解决,而能否解决则关键在于其有没有勇气面对自己的缺点与不足,建议多参加相关培训、多与其他做的比较好的企业老总沟通,或聘用私人顾问。

     (6)、中小企业拖一天工资,公司得不到什么,但相对于准时,甚至有时还提前开资的企业所给到员工的感觉、印象,以及产生的口碑作用却是极大不同的,企业没有必要在这一点上犯忌;另外,没有一家企业是靠罚员工款罚大的,反到是,重赏之下必有勇夫,越是善于奖励的企业,其士气氛围就越好。

6、3——12个月内流失率高

原因:(1)、业务团队通常是销售难度大或者说业务员自身方法、自信、韧性的原因;其它部门则不排出实际收入与预期不符的因素。

     (2)、企业没有远景规划或远景规划如同虚设

     (3)、企业薪酬、职业晋升空间及学习成长空间狭窄

建议:(1)、正确理解品牌、建设品牌,通过各种可行方式降低销售难度;加强业务团队心态调整、方法技巧训练;要不不承诺,承诺了就要勇于兑现。

     (2)、不管你战略上想不想做大作强,但战术上一定要有做大做强的意图,企业必须要有共同的梦想,并且要能让大家感受得到:我们正在为梦想而努力,以及实现共同的梦想大家各自能收获到什么。同时也必须让大家清楚:实现那样的梦想,我们该怎么做,收获那样的结果我们各自需要付出什么,以及需要面对什么样的风险与危机。

     (3)、企业应在逐步发展的过程中,逐步完善标准流程等体系,而所有的薪酬、职业生涯、学习培训投入关键在于打造一种“前面挂块肉,后面养群狼”的团队文化,只有这样的文化,才可能推动团队不断向前发展,否则职业倦怠、安逸等可怕的习惯必将这种优秀文化取代,结果必然是越做越累。

 

7、1——2年流失率高

原因:(1)、3——12个月流失率高因素都有

     (2)、企业发展速度慢

     (3)、氛围、文化不能让人留恋、难忘

建议:(1)、同3——12个月流失率高建议

     (2)、加大市场开发力度、区域扩张、渠道精耕细作、延伸产品开发

     (3)、打造感动感恩的、积极向上的团队文化,这一点是各方面还不够成熟完善、缺乏核心竞争优势留住优秀人才最有力度的一种方法。

    

8、企业1年内新人流失率高,2年以上甚至于更长时间的老人却很多

   这一点,是当前中小企业除外部竞争激烈外又一大致命性问题,这一现象就像一种慢性病,它来而无形,但伤却极深、除却极难。

   很多企业,从来不对自己的现状加以反思、总结,总是把一些问题推给外界,觉得毕竟自己还可以招到人,还可以留住一些人,于是就视人才流失为正常现象。是的,人才流失对于企业而言确实正常,并且从某种角度而言,对企业还很有利,因为任何的团队都要有换血的过程,否则一汪死水,必然缺乏活力。但问题在于,企业自己是否清楚:走的人为何要走?留的人又为何要留?走对于留是激励还是打击?留对于走是期望还是躲避?

    如果走不是因为自己而是因为企业,留却是因为自己而不是企业的话,那么企业又当如何通过这样的人来提升团队凝聚力与执行力?

 

症状分析:

   (1)、根据前面分析,我们可以判断企业1年以下员工流失率高的一些原因,抛开人才自身因素在外,如果人才走是因为企业而走的话,是否可以这样认为:他们对自己、对企业是有所期望的,而企业的实际情况却令自己失望,所以才走。再用这种方式来思考留下来的员工:同样的平台、同样的问题现状,他们为何就能留下来?大致可以归纳为两种原因:

其一,老板人格魅力高,吸引大家甘心情愿与之同甘共苦共同打拼;

其二,这部分人才满足于现状,或对自己和企业没有更高的期望。

    前后两种心态已对比,不难发现前者相对于后者会更有梦想些,带领一群有梦想、并且愿意为梦想而战的人更容易成功,还是带领一群没有梦想、已经满足于现状的人更容易成功?当然,如果大家都是甘心情愿的那种,就另当别论了,可是就目前中小企业而言,这种可能性会很多吗?

   (2)、企业通常会以自己的眼光、价值观去判断人才,而很少观察、分析真正人才到底需要什么及具备什么样的特质。企业往往也会忽略一件事,那就是人做事的两大要素:第一是能不能做,为能力要素;第二是愿不愿意做,为态度要素。

而企业往往更关注能做要素,但是一方面相马不赛马的机制难以识别谁能做、谁不能做,另外因为这样的一种文化基因也导致了其对体制、文化、氛围等诸多方面的忽视。在这样的情况下,能做的人也很容易不愿意做。结果企业就是:要不摆了些花瓶,中看不中用,要不就是一些得过且过想干不能干的角色。

思考一下:

能做不愿意做的人,如果还是个有梦的人的话,会长留吗?

愿意做也能留下来的,能代表他就一定能做吗?

结果呢?

往往都是:能做的不愿意做或走人,愿意做的却不能做。

这样的企业能有竞争力吗?执行力能好吗?老板能不累吗?

上面观点或许有点极端,有些人或许不理解、不认同,但我们可以回顾自己的企业:有多人不是在拿多少钱干多少活?有多少人不是准时上班准时下班,成天与企业计较着?

这就是有梦想的人与没有梦想的人的差别。而我们自己的企业为什么就留不住或吸引不来那种有梦想的人呢?关键则在于体制、文化、氛围。

小结:存在前面一系列问题的企业中通常留下最多的是两种人:

 

其一为,当一天和尚撞一天钟,得过且过的人;

其二为,心中抱着士为知己者留的意念,只待寻找良主后择木而栖的人。

一个企业,若是被这样两种人所支撑着,那么他还会有什么前景?他存在什么样的问题,还能无法理解?

建议:(1)、观念决定结果:治疗慢性病,没有更好的快效药,想根除的话,必须做战略上的调整,并有强烈改变的决心、信念及持之以恒的准备。

     (2)、两只脚走路:经营企业不同于单纯经商作买卖,虽然目标都是赚钱赢利,但前者属于短线行为,操作相对简易、灵活,可变性强,属于单兵作战性质;而后者则不同,它靠的是团队作战,追求的是1+1〉2的团队效应,是一种长线行为。也就是说,后者虽然也是在追求利润,但后者达成利润结果却有一个隐形条件:必须达成1+1〉2的团队效应。

选择前者还是后者,那是个人价值观的问题,但既然选择了后者的话,就必须接受并面对后者的实际情况。从达成利润与团队效应两种结果的不同思路来看,企业发展则必须是经营与管理两只脚走路。

事实上呢?多数中小企业虽然选择了企业这条路,却依然还把自己当成一名经商者,重经营轻管理,一只脚走路。他们给自己的解释是:等做大了、做强了,再抓管理。结果就是:大多数中小企业很难做大、做强。

(3)、借力借智:金字塔再高,高不出它的塔尖;企业再大,大不出其老板的思维与能力空间。成功的企业,几乎没有一位企业家是单纯靠自己一己之力将企业做大、做强的,他身边一定都有一个智囊团。借力借智不仅是一种智慧,更是一种魄力,不善于这一招的人,是很难有太大作为的。

(4)、上周反思中提到“经营企业就如同寻找更多的人共同打猎”的观点,就此而言,企业中所有的问题,归根结底都是分配的问题,而实际上这个问题通常存在两种现象:

其一,有的分,但没分明白。解决这一点没有更好的办法,要不自己有能力在发展的过程中逐步完善,要不就借用他人成功的经验构建自己的体系。无论怎么解决都好,但若是不能从根本上解决这个问题,那么企业势必难以找到更多的人与其共同打猎。

其二,想分,没的分。很多中小企业老板,其实自身是很有格局的,他们很希望自己的员工收入更高些,很期望为大家打造更好的平台,于是他们在物质激励方面狠舍得投入,结果却导致自己步入越来越难以满足员工的贪婪的窘境。对此,中小企业完全可以借助人性对于梦想、使命及个人成长等精神层面的需求,来弥补物质上的不足。尤其是大家都在同一起跑线上时,任何一家企业只要稍微善于物质精神双向激励的话,都可能展示出明显的优势。同时也要切记:企业的薪酬分配,并非越高越好,而是越合理越好。中国人通常“不患寡而患不均”,而企业想激励更多的人的积极主动性的话还不能吃大锅饭,所有的这些,都在要求企业必须能够做到“合理的不公平”。

其三,有的分,但不想分:这就等于想和别人一起打鹿,但却不原意与人分鹿,别说不分,事实上,就是实际分得没有自己打的兔子更有价值的话,别人也不会再和你一起打猎的。

其四,没的分,也没分明白:其实大多数中小企业所面临的都是这一点,这里面夹杂着太多不会分、会分不原意分的因素,但其核心原因还是在于企业缺乏清晰明确的长期战略规划与眼光。解决这一点的关键之处就是我们中国人所谓的“悟”。

总结:关于中小企业招聘难、人才流失率高的问题,原因很多,其实也并非行业及其业因素,另外人才自身的就业观与就业心态,以及现阶段国家的教育体制等等问题也都是很关键的因素。但对于企业而言,外界的环境因素是不受其所控的,想改变现状与结果,则必须从自身做起。

中国改革开放才30年,而现阶段剩存的中小企业多数最长发展时间无非也就是十几年,市场及企业经验都还很匮乏,不够成熟完善。在这样的情况下,企业存在问题,本身是很正常的,多数问题其实并不是某一家的问题,而是大家的问题。在这样的一种特殊环境下,大家所竞争的,往往不是解决问题的方法,而是面对问题的态度。

很多企业在招聘人才之初,往往过于塑造自身及未来前景,却忽略了一些问题及风险,这样确实是可以吸引人才兴趣,但却忽略了一点:多数人才在进入企业前,其实就已经期望值过高、心理承受能力弱了,若再加上企业的描绘,期望值将会更高,这样一旦现实稍有不符,其自身自然变的很脆弱,结果则是高兴而来、失望而去。

另外,前面提及多数企业都在招聘自己喜欢的,而忽略了喜欢自己的人才,为什么我们不赞同企业的这种用人观呢?因为企业招聘更多的人才加入自己,目标都是在与提升团队作战的能力,进而提升业绩,但团队凝聚的前提是目标、理念的统一,而企业喜欢的人,未必就代表他们也喜欢企业,不是因为喜欢而加入的,相对就很难全身心投入,在目标理念的统一上也就相对要难些;而喜欢企业的,虽然暂时企业可能不喜欢这个人,但这些人若留下来的话,往往会因为不受企业喜欢而加倍努力来博得企业的喜欢,并且他们会因为喜欢而更容易全身心投入。

什么叫赛马不相马?这就是。

招聘企业喜欢的与喜欢企业的人的不同之处在与:前者流失率会更高,后者则更容易融入企业;并且企业喜欢的人多的团队在士气、氛围及战斗力上也一定要输于喜欢企业的人多的团队。

由此,我们可以得到这样的结论:一种用人的观念即可拉开两家企业的距离。那么,我们到底还有多少类似的观念问题在左右着自己企业的生存与发展?中小企业招聘、用留人才方面所存在的诸多问题,核心处到底又在哪里呢?

有一点是肯定的:不管问题的核心在哪,如果核心没解决,那么其它的做得再多,也往往会事倍功半,甚至无功而返。      
 
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